درک ارزش به جای خلق ارزش

این سناریو ممکن است برایتان آشنا باشد:

فرض کنید که یکی از تیم‌های سازمان، ادعا می‌کند که با بهبود کارایی توانسته ارزشی برای کسب‌و‌کار و سازمان ایجاد کند؛ اما خارج از دپارتمان آن‌ها، ارزشی مشاهده نمی‌شود. در حالی که این تیم دستاوردش را جشن می‌گیرد، دیگران دارند سعی می‌کنند درک کنند که مزایای حاصل از این بهبود کجا رفته‌‌است. چه اتفاقی در اینجا رخ داده‌است؟ این گسست کجا اتفاق افتاده است؟ مشکل اینجاست که تیم، متوجه تفاوت بین خلق و درک ارزش نبوده‌است. این یک تمایز بسیار مهم است که تفاوت بین تغییرات ملایم و نتایج متحول‌کننده را مشخص می‌کند.

تعریف درک ارزش

درک ارزش چیست و چه تفاوتی با خلق ارزش دارد؟

خلق/ایجاد ارزش، تلاشی است که منجر به بهبود قابل اندازه‌گیری می‌شود. در حالی که درک/تحقق ارزش، تلاشی است که منجر به بهبود قابل اندازه‌گیری شده که به ذینفعان تعلق می‌گیرد. به عنوان مثال، افزایش کارایی در یک بخش، خلق ارزش است. در حالی که افزایش کارایی که منجر به افزایش محسوس سودآوری کل شرکت شود، درک ارزش است. اولی (خلق ارزش) تنها برای تعداد کمی از افراد مزیت دارد، در حالی که دومی (درک ارزش) به صورت ملموس برای تعداد زیادی از افراد سودمند است.

به کمک اکسل و با یک سری جدول و داده می‌توانید نشان دهید که یک تغییر، منجر به کاهش ۱۰ درصدی هزینه‌های عملیاتی یک بخش شده و می‌توانید آن را ایجاد ارزش بدانید. اما اگر بتوانید به مدیریت نشان دهید که این تغییر هزینه‌ها را کاهش داده، به تیم مالی نشان دهید که بودجه‌ی دپارتمان را تنظیم کرده و وقتی افزایش نسبت سود و زیان را به تیم حسابداری نشان دهید، حالا می‌توانید بگویید به نتیجه‌ای رسیده‌اید که شایسته‌ی جشن گرفتن است. این نوع نتایج، مزیت‌هایی برای ذینفعان کلیدی به دنبال دارد. در این شرایط شما درک ارزش را به ارمغان آورده‌اید. با این تفاسیر، چگونه می‌توانید مطمئن شوید که در هر پروژه، درک ارزش رخ می‌دهد؟

فروش با داستان‌

ساخت یک داستان با شناسایی ذینفعان و درک علایق آن‌ها آغاز می‌شود. برای ایجاد یک پروژه‌ی تحول‌آفرین، به چیزی بیشتر از یک حمایت سطحی نیاز دارید. علاوه بر آن به خاطر داشته‌باشید که پروژه‌ی ایجاد شده باید به موفقیت هم برسد. برای اطمینان از موفقیت، مشارکت شخصی افراد و گروه‌ها در سطوح مختلف سازمان نیاز است. یکی از راه‌های کلیدی برای حفظ تعهد افراد این است که یک داستان خوب بسازید.

داستان شما باید قابل فهم، موثق و جذاب باشد. افراد باید بتوانند دلیل تغییر را درک کنند (چرا این تغییر باید اتفاق بیفتد؟) و مزایای آن را بفهمند (این کار چه مزیتی برای آن‌ها دارد؟). برای تأمین مالی و مدیریت تغییر، ساخت یک داستان حیاتی است. بازخورد ذینفعان مختلف را بررسی کنید تا مطمئن شوید که داستان با مخاطبان شما سازگار است. در نظر داشته‌باشید که داستان شما کامل نخواهد‌بود، مگر با ارقام قانع‌کننده‌ای که افزایش سود ذینفعان بالقوه را نشان دهد. به عبارت دیگر، درک و تحقق ارزش در آن باید واضح باشد.

کمّی‌سازی مزایا

برای اینکه یک داستان موثق و قابل اعتماد باشد، مزایای تجاری باید کمّی‌سازی شوند. نتایجی که برای ذینفعان کلیدی جذاب‌ هستند را شناسایی کنید، آن‌ها را به صورت کمّی بیان کنید و با معیارهای معناداری مانند درآمد، هزینه، حفظ مشتری و موارد مشابه پیوند دهید. از روش‌ها و فرضیاتی که قبلاً در سازمان شما استفاده و پذیرفته‌شده‌اند، استفاده کنید؛ مانند درآمد متوسط ​​هر واحد، حاشیه سود ناخالص محصول، میانگین ساعت کاری ​​یا هزینه هر سال.

تعیین معیار بالاتر

بسیاری از ما، به طور منظم، برای تأمین مالی برنامه‌ها یا اخذ بودجه سال آینده، درخواست‌هایی را ارائه می‌دهیم. ما به طور مداوم با جریان مخالفی از اولویت‌های رقابتی و تضاد شخصیت‌ها مواجه هستیم که می‌توانند اهداف ما را به خطر بیندازند. چگونه می‌توانید مطمئن شوید که مزایای اقدامات شما برای همه آشکار است؟ چگونه می‌توانید تغییرات را مدیریت کنید و برای ایده‌های خود، قهرمان پیدا کنید؟ جواب واضح است: دیگر به دنبال ایجاد ارزش نباشید و به درک ارزش توجه کنید.